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viernes, 18 de enero de 2008

MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

....Cuando una empresa obtiene sus ganancias al precio de violar los valores implícitamente compartidos de quienes allí trabajan, hay un precio emocional a pagar: una carga de vergüenza y culpa, una sensación de recompensa contaminada....

DANIEL GOLEMAN

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones


Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término.

todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.


Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación de la institucionalización de propósitos dentro de una organización.

Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura.

La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se compromete a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Ésta es su estrategia. Para desarrollar una organización eficiente.

La misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y específicas del Director General Los sistemas y las personas proporcionan la información esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas, objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organización sienta las bases para la toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y objetivos estimulan los procesos de decisión; el despliegue de responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempeña en la decisión.

Para un mejor logro de las metas, vision, mision de lo establecido en la empresa es bueno desarrollar un programa de recompensas que mezcle la remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.

Es el clima organizacional otra factor importante en la cultura organizacional de la empresa el cual se define así mismo como una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras.

Al final podemos deducir que ambos están íntimamente ligados ya que ambos tratan de mejorar el entorno y las personas que existen laborando dentro de la empresa.

ver más allá de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor productividad en la empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral; se trata de ver cuál es el entorno real en que se desenvuelve una organización y cuáles son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar y tomar decisiones de una determinada forma. Lo anterior implica reconocer a la organización como un fenómeno cultural y, como se ha señalado, aceptar que la tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un mundo complejo, requiere la adopción de modelos y metodologías que recuperen los de otras disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en la mera búsqueda de la eficiencia y la productividad.
En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos de organización que se imponen como los únicos y deseables, desconocen las circunstancias particulares de cada región y orillan a los administradores a cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organización para adecuarlas a un modelo "ideal". Así, en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes convirtieron paradigmas como la reingeniería de procesos, válida en muchos aspectos organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de personal drásticos e intempestivos.
Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una metáfora básica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visión permite un análisis social y organizacional a un nivel más complejo. En esta perspectiva no se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e independiente, por el contrario, se le reconoce como un patrón de relaciones simbólicas que están sustentadas a través de los procesos de interacción humana: éste es el enfoque que permitirá mejores interpretaciones y propuestas alternativas de desarrollo social y organizacional.

A través de una evaluación de la cultura y el clima organizacional se puede describir la situación de los principales escenarios y valores que se viven día a día en una organización, en un momento determinado. El diagnóstico es el punto de partida en un proceso de retroalimentación en el que el personal de la empresa es el protagonista, ya que si bien la organización define su situación ideal, es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de quien la organización se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar problemas, y proponer soluciones; se puede reforzar la integración del personal a los objetivos organizacionales; es posible obtener la información necesaria para priorizar los esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los equipos de trabajo multi-funcionales; y reforzar la cultura que deseamos encontrar en la organización. Además el clima organizacional en vez de ser un obstáculo se puede convertir en un aliado para el logro de nuestros objetivos.
Es importante que un diagnóstico de Cultura y Clima Organizacional busque la efectividad del sistema en términos de algún estándar o situación deseada por la propia organización, y para esto aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada una.
Como primer aporte personal, proponemos un sistema de encuestas o entrevistas personales al personal de la empresa, para evaluar el nivel motivacional con respecto a su trabajo y a la empresa.

DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL:

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.

Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Es muy importante para:

o Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas.

o Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización)

o Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer mas fácil el trabajo.

o Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:

1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organización. Una cultura débil es la que se debería de cambiar.

CARACTERÍSTICAS

DÉBIL

FUERTE

AUTONOMIA INDIVIDUAL

Supervisión estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo

Supervisión general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo

ESTRUCTURA

Puesto de trabajo standarizado. Reglas y procedimientos débidamente formalizados

Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados

APOYO

La gerencia centra mas su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal

La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.

RECOMPENSA Y DESEMPEÑO

Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal

Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.

TOLERANCIA AL CONFLICTO

La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.

TOLERANCIA AL RIESGO

Baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador

Elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal

*Clasificación tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Perú (MINSA)

MODELO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ÉXITO (FUERTE) EN UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD:

Una cultura organizacional de éxito en un establecimiento de salud es:

Aquella que tiene orientación a la acción, es decir que todas las acciones que se realicen en un establecimiento de salud deben ser dinámicas y con procesos de atención ordenados, para reducir los tiempos de espera en la consulta, hospitalización, etc.

Aquella que tiene orientación al cliente, tanto externos (paciente, o familiares interesados en la salud del paciente), como clientes internos (trabajadores del establecimiento): satisfacción de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de los clientes internos (trabajadores) es lo mas importante en inicio al cambio de la cultura organizacional, implica una motivación constante para su trabajo que implica por ejemplo: trato horizontal de las jefaturas, capacitación, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas, aumentos de sueldo, etc. Satisfacción de las necesidades de los clientes externos es lo que se llama marketing.

Aquella que tiene productividad a través de su gente.

Aquella que tiene compromiso con los valores positivos. Ejm: honradez, responsabilidad, puntualidad en la atención, sencillez, capacidad de diálogo, etc.

Aquella que tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ejm: en un establecimiento de salud, una de las fortalezas existentes es que los cirujanos de cardiovascular estan muy capacitados en técnicas recientes de intervención; una debilidad es que aún en ese establecimiento no se cuenta con el personal de enfermería capacitados para ayudar en ese tipo de intervenciones.

Aquella organización simple con el personal necesario, hablar de personal necesario implica un número determinado de personal acorde al tipo de labor de un establecimiento de salud, ejm: inmunizaciones, se requieren únicamente de 2 vacunadores entrenados para tal labor, ya que con un estudio previo, de acuerdo al ámbito de su población atendida, se ha visto indispensable el contrato de 2 vacunadores. Cuando no se encuentra el número ideal de personas para una actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los resultados no son los que se esperan.

Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias. Sí de pronto la demanda de atención en el servicio de urgencias se prevee que se incrementará por las fiestas de fín de año, es necesario dotar de mayor personal en las guardias hospitalarias de ese hospital.

Por ultimo vamos a presentarles el modelo con el cual se rigen alguna de las empresas con éxito debido a su excelente cultura organizacional publicado en el siguiente boletín:

La Cultura Organizacional: reposicionando la historia

“Lo que tienen en común compañías como Coca – Cola, Disney, Nike y Hewlett Packard es una cultura organizacional que influye positivamente en sus resultados finales. Pero a pesar de su capacidad para crear o destruir negocios, la cultura organizacional corporativa sigue siendo, hoy en día, el recurso empresarial menos utilizado”.

Gofee, R; Jones, G

”El carácter organizacional”

Por Psic. Beatriz Martínez García

Dos autores británicos, Rob Gofee y Gareth Jones, profesores de Comportamiento Organizacional en la London Business School y de Desarrollo Organizacional en el Henley Management Collage respectivamente, han desarrollado un modelo que describe cuatro tipos de cultura diferentes, sobre las cuales se puede caracterizar una organización. Esta entrega se basa en la obra de estos dos autores y su propuesta técnica, la cual creemos una propuesta que permite reposicionar a la cultura organizacional en un lugar de relevancia cuando pensamos en la estrategia de recursos humanos.

La importancia de la cultura

Las organizaciones son capaces de funcionar en forma eficaz sólo cuando existen valores compartidos entre los empleados. Los investigadores que han estudiado el impacto de la cultura en los integrantes de una organización, indican que ésta ofrece y fomenta una forma de estabilidad. “Existe el sentimiento de que la estabilidad, al igual que el sentido de identidad organizacional se debe a la cultura de una organización ”Sin embargo, la cultura organizacional es un tema que,si bien resulta columna vertebralde todas las organizaciones, muy pocas veces es tomado en cuenta a la horade pensar su estrategia. Se trata de un tema del que mucha gente habla, pero que, en los hechos resulta aún difícil de clarificar. “No le puedo decir lo que es la cultura, pero sé lo que es cuando la veo”, dicen las personas cuando se les preguntaacerca de la cultura.

La cultura integra valores, símbolos, comportamientos y asunciones que son ampliamente compartidos en el Es una forma común de pensar, lo que produce una forma de acción común en el lugar de trabajo.

Normalmente estas asunciones, creenciasy valores compartidos no son explícitos sino implícitos y por ello es difícil ponerla en palabras, por más que se pueda ver en las normas o los valores definidos por la organización.

Schein3 (1985) plantea la siguiente definición:

“la cultura es el modelo de suposiciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.

Más allá de la definición que tomemos, todos los autores coinciden en que cada cultura tiene características generales. Cada organización tiene una cultura que le es particular, es aceptada por la mayoría de los integrantes y se perpetúa en el tiempo.

Gofee y Jones plantean que el carácter organizacional (como llaman a la cultura) puede ser “iluminado” mediante la sociabilidad y solidaridad. “La sociabilidad es una medida de la amigabilidad entre los miembros de una comunidad. Se da entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes. Las relaciones de solidaridad, por su parte, están basadas en tareas comunes, intereses mutuos, y objetivos

Compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas”, dicen los autores.

Con base a estas dos variables, construyen un cuadro de doble entrada (“Cubo de la doble S”), en el cual identifican 4 culturas diferentes:

Red, Mercenaria, Comunal y Fragmentada. A medida en que la sociabilidad y la solidaridad se mueven (o sea aumentan o disminuyen) se van configurando cada una de las cuatro culturas.

Estas culturas están definidas en base a cuatro parámetros, sobre los cuales se deberá realizar un severo análisis para concluir acerca del tipo o tipos de cultura: Espacio Físico (aspecto que la proxémica, el estudio de las relaciones de las personas con el espacio físico, aborda en su totalidad), Tiempo, Comunicación e Identidad.

Ninguna de estas cuatro culturas se da, por lo general, de manera pura, pero las tendencias nos permiten comprender el escenario en el que se encuentra cada organización, y actuar en consecuencia.

La Cultura Comunal: como una familia

Estas culturas suelen ser habituales en las empresas que comienzan sus actividades, porque son organizaciones pequeñas, centradas en un producto y gestionadas, generalmente, por su fundador.

Según los autores, estas serían las características principales en base a las variables definidas:

§ Espacio físico: Son organizaciones donde el espacio es compartido formal o informalmente. Hay pocas separaciones, sin grandes diferencias entre ellas.

§ Tiempo: Los integrantes de este tipo de organizaciones presentan una vida profesional muy absorbente (fundamentalmente porque se trata de organizaciones que están en el comienzo de su gestión). Por tanto, las actividades dentro y fuera de la empresa aparecen como unidos, sin límites claros.

§ Comunicación: Dominan los canales informales.

La comunicación no verbal (vestuario, color, símbolos) es muy importante y la misma se da de manera muy fluida entre los diferentes niveles.

§ Identidad: Hay una gran identificación con los valores organizacionales y una intensa lealtad, incluso fuera de la organización.

Las empresas comunales tienen un sentimiento de urgencia respecto a sus productos, un sentimiento que dice que las personas que usan los productos de la competencia están cometiendo un error. Estas culturas no se dan solamente en los start ups. Se caracterizan por rituales de inducción y de egreso y las relaciones humanas y las vidas personales tienen un rol destacado. Sin embargo, mantener el equilibrio entre solidaridad y sociabilidad no es sencillo, por lo que el riesgo que esta cultura pase a ser disfuncional es elevado. En su fase negativa, puede golpear fuertemente las estructuras familiares, absorbiendo el trabajo gran parte de la vida de los individuos, generando finalmente problemas que repercutirán en el trabajo.

La Cultura en Red: todos somos amigos

Las formas positivas de esta cultura producen un ambiente de amistad y amabilidad, mostrando sus miembros entre sí altos niveles de empatía y confianza. La gente se conoce y se aprecia. Y no necesariamente deben ser organizaciones pequeñas en su tamaño. Esta cultura también puede darse en grandes organizaciones con presencia global (los autores citan el ejemplo de Heineken, una empresa con fuertes tradiciones familiares que tiene su sede en una antigua casa de Amsterdam donde originariamente vivía la familia fundadora). Las características son:

§ Espacio físico: Estas culturas presentan una verdadera gestión de puertas abiertas, donde existe libertad de movimiento. Los diferentes niveles jerárquicos aparecen unidos físicamente.

§ Tiempo: La mayoría de las situaciones se manejan como situaciones informales. Existen actividades sociales frecuentes (muchas de ellas fuera del horario de trabajo) y el conocimiento interpersonal data desde hace tiempo.

§ Comunicación: Los procesos comunicacionales son muy fluidos, fuera de los sistemas formales. Existe un marcado intercambio de información y una alta creatividad en el trabajo. Se hace una especial atención a la forma de comunicar, más que al contenido de la comunicación.

§ Identidad: Existe una fuerte identificación de unos con otros, con fuertes lazos informales. Las diferencias existentes en los grupos de trabajo son minimizadas. Existen rituales sociales importantes.

En estas organizaciones la amistad se muestra también en otros patrones de comportamiento. Por ejemplo, cuando se detecta un error, no se busca al culpable, sino cómo solucionar ese error y ayudar a la persona a que no se vuelva a cometer. Los que tienen menor rendimiento no son puestos en evidencia, sino que se les ayuda.

En su fase negativa, esta cultura puede volverse muy tolerante hacia el bajo rendimiento.

Puede resultar difícil para los amigos criticar determinadas acciones, por lo que el bajo rendimiento es tolerado por lo general, generando usualmente reuniones largas e improductivas en las cuales es difícil llegar a un acuerdo.

La Cultura Mercenaria: trabajar sin fines de semana

Estas empresas tienen su objetivo puesto en el mundo exterior, dicen los autores. Examinan con detalle a la competencia y la comparan con sus propios procesos productivos. En esta cultura un producto es un buen producto sólo si el mercado lo aprueba y si no, es desechado. Su baja sociabilidad conlleva un destacado sentimiento de justicia, sólo se asciende por méritos, dejando de lado las relaciones interpersonales o las subjetividades. Por lo general se trata de organizaciones con estructuras planas, pero muy claras respecto a las líneas de autoridad.

Las principales características son:

§ Espacio físico: La distribución física es meramente funcional. Existe poco espacio y en la decoración sobresalen los premios ganados. La prioridad es claramente el cliente.

§ Tiempo: Por lo general las jornadas son largas hasta finalizar el trabajo, y esto está claramente explicitado e internalizado. Se valora y se protege la vida particular, por lo que no es fácil conocer a las personas fuera del lugar de trabajo.

§Comunicación: La comunicación es muy directa y centrada en el trabajo. Los informes suplantan a las comunicaciones distendidas de otras culturas y sólo está orientada a la tareas. Las reuniones son prioritariamente profesionales, y no hay incentivo a la expresión de situaciones personales

§Identidad: La identificación es con el éxito de la organización. Lo que une a las personas son objetivos más que sentimientos compartidos, por lo que las relaciones son meramente instrumentales.

La Cultura Fragmentada: la “no cultura”

Según los autores, cuando se le pide a un integrante de esta cultura que la describa, seguramente responda: “¿De qué me está hablando Ud.? No tenemos cultura”.

La baja sociabilidad de la cultura fragmentada hace del respeto por las ideas una potente herramienta competitiva. No existe el temor de ofender a los amigos con la crítica, ni motivo alguno para no hacer algunos comentarios por ser leales a amigos o grupos de trabajo. Como estas culturas le dan más importancia a las ideas que a los individuos, muestran una gran tolerancia por los comportamientos idiosincrásicos (por ejemplo no importa cómo se visten sus integrantes, entre otras cosas).

§ Espacio físico: El espacio físico ha sido diseñado para favorecer el trabajo individual sin interrupción. Las puertas mayormente permanecen cerradas y las oficinas bien equipadas. Se trata de organizaciones que privilegian y fomentan el trabajo afuera de la oficina (teletrabajo, viajes, etc.)

§ Tiempo: Sus integrantes solamente concurren a la oficina cuando es necesario. La ausencia es la norma habitual. Se trabaja por logro, por lo que existe poco conocimiento informal.

§ Comunicación: La comunicación interpersonal se da por breves intercambios individuales.

Existe una gran resistencia a la conformación de reuniones. Los documentos reemplazan la comunicación informal. Hay mayor comunicación hacia fuera (el cliente) que hacia adentro.

§ Identidad: La identificación es con valores de individualismo y libertad, lo que produce diferencias significativas entre los individuos.

La Experiencia interna: Cultura corporativa

BBVA cuenta con una sólida cultura corporativa que define la vida del Grupo, que incide en su manera de actuar y le permitirá afrontar con éxito los retos del futuro.

Los empleados de BBVA, en sus interacciones diarias con los clientes, son la voz de la marca y los creadores de la Experiencia BBVA. Por esta razón ha sido vital comunicar, motivar y formar a todo el equipo humano en torno a la Experiencia BBVA, haciéndoles partícipes del proyecto pues son los principales responsables de su éxito.

La visión es el fundamento de los valores de BBVA expresados mediante siete principios corporativos que se materializan en compromisos con los clientes, con los empleados, con los accionistas y con la sociedad en general y se concretan en criterios operativos.

Los siete principios corporativos son:

1. El cliente como centro de nuestro negocio.
2. La creación de valor para nuestros accionistas como resultado de nuestra actividad.
3. El equipo como artífice de la generación de valor.
4. El estilo de gestión como generador de entusiasmo.
5. El comportamiento ético e integridad personal y profesional como forma de entender y desarrollar nuestra actividad.
6. La innovación como palanca de progreso.
7. La responsabilidad social corporativa como compromiso con el desarrollo.